这就是绝大多数中小企业的战略现状：老板一个人很激动，下面人该干嘛干嘛。
不是战略不好。是这份战略从头到尾就是老板一个人的事。下面人没有参与过讨论，没有做过判断，没有认领过任务。他凭什么觉得这是"我的"方向？
上个月，佛山一个做家具的老板找我。
他说："丁教，我去年关在办公室想了一周，写了一份五年战略规划，特别漂亮。年度大会上我亲自讲了两个小时，下面人鼓掌鼓得很响。结果呢？三个月过去了，销售还是按老办法卖，生产还是按老节奏排，我问他们今年战略重点是什么，你猜他们怎么说？"
他顿了一下："他们说'老板，就是冲业绩呗。'"
我笑了。这不怪他们。
你在办公室想了一周的战略，写了三十页PPT，上面人鼓掌——但散会之后，每个人回到自己的工位，面对的还是昨天那堆问题。你那份三十页PPT，跟他每天早上起来要打的那通电话，没有任何关系。
这就是绝大多数中小企业的战略现状：老板一个人很激动，下面人该干嘛干嘛。
不是战略不好。是这份战略从头到尾就是老板一个人的事。下面人没有参与过讨论，没有做过判断，没有认领过任务。他凭什么觉得这是"我的"方向？
我做了10年企业咨询，做过不下50场战略工作坊。我越来越确定一件事：
真正能落地的战略，不是老板在办公室想出来的，是核心团队关在一个房间里，吵了两天吵出来的。
为什么要吵？因为每个人看到的东西不一样。
老板看到的是整个行业的趋势和三年后的方向。销售总监看到的是这个月哪个客户在压价。生产经理看到的是哪个车间又在出质量问题。财务看到的是现金流还能撑几个月。
这些视角拼在一起，才是企业真实的全貌。老板一个人看，永远是盲人摸象。
所以我做战略共创会的方式，不是我去告诉他们"你们应该做什么"。我是带他们做三件事：
第一件事，把外部环境拆透。你的客户今年到底在愁什么？竞争对手最近在干什么？行业里有没有新的玩家进来？这些不是老板一个人说了算，是每个人把自己看到的信息摆到桌上。
第二件事，把自己的家底摸清。我们到底擅长什么？不擅长什么？哪个部门是真强，哪个部门是看起来强？哪个产品真赚钱，哪个产品是赔本赚吆喝？用SWOT分析，不回避问题。
第三件事，也是最关键的——从所有这些信息里，提炼出今年必须打赢的几场关键战役。不是十个方向，不是五个重点，是四件事。就四件。每件事有明确的目标、明确的负责人、明确的时间节点。
吵完这两天，你会发现一件神奇的事：去年还在说"老板说的都对"的那些人，现在开始说"这个战役我认领了，我三个月内做到这个数"。
为什么？因为这不是老板分配给他的任务了。这是他自己参与讨论、自己做了判断、自己认下来的方向。
这个厂年营收两亿多，做了18年。老板每年都做战略规划，但每年都是他自己想、自己写、自己讲。下面人听完鼓掌，然后该干嘛干嘛。
我们进场后做了两天战略共创会。第一天上午，我们让每个核心干部上台讲：你觉得公司现在最大的问题是什么？
销售总监说："我们最大的问题是产品没有差异化，客户一直在比价格。"
生产经理说："我们最大的问题是交期不稳，客户催货我们就加班，加班就出质量问题。"
财务总监说："我们最大的问题是库存压了八千万，资金转不动。"
老板坐在旁边听，一句话没说。他后来跟我说，他从来没听过这些人在同一个房间里说真话。
第二天下午，我们从所有讨论里提炼出今年必须打赢的四场关键战役：
第一，产品线收缩，砍掉三个不赚钱的系列。
第二，交期从30天压到20天。
第三，库存从八千万压到五千万。
第四，新客户获取从等上门改成主动出击。
每场战役，现场认领负责人。不是老板指派，是自己举手。
半年后我回访，这四场战役里三场达标，一场半达标。老板说："这是我做企业18年，第一次感觉战略是真的在执行。"
我观察了很多年，三个原因：
第一，信息不对称。老板在办公室看到的，是下面人给他过滤过的信息。他不知道销售一线在跟客户吵什么，不知道车间每天在出什么问题。他基于过滤后的信息做判断，天然就是偏的。
第二，没有归属感。战略是老板一个人写的，下面人就是执行者。执行者的心态是"你让我做我就做"，做不做得好看心情。但如果战略是他自己参与讨论出来的，他的心态就变成"这是我的判断，我要为结果负责"。
第三，太多重点等于没有重点。老板一个人想战略，容易想十个方向都要做。但一个团队的精力就那么多，十个方向等于没有方向。共创会的核心价值之一，就是逼着团队从十个方向里选出四件最重要的事。
这里要说清楚：AI不是来代替人做战略的。战略判断还是人做的。
但AI能做两件很实在的事：
第一，共创会前的信息准备。我们会用AI把企业过去一年的经营数据、客户反馈、员工访谈全部跑一遍，提前出一份"外部环境+内部能力"的分析报告。这样两天的会议不用花时间在收集信息上，直接进入讨论和判断。
第二，共创会后的跟进落地。四场关键战役定下来之后，我们用AI做一个跟进看板——每场战役的进度、卡点、下一步动作，每周自动汇总。老板不用每周开会追进度，打开AI看板就知道哪场战役卡住了、谁需要支持。
这就是我们讲的"企业经营五力"——定（战略目标）、增（营销增长）、强（组织增效）、育（人才复制）、效（流程再造）。战略共创会解决的是"定"这一力。但"定"完之后，后面四个力都需要AI做放大器，才能真正跑通。
我是丁峰，客户和团队都叫我丁教。广州泓晨企业咨询有限公司创始人。
我做了10年企业管理咨询，现在专门帮企业做两件事：第一，用两天战略共创会，帮老板把"一个人的战略"变成"全员的方向"；第二，用半年陪跑，把战略从PPT变成每天在跑的动作。
我们不是那种开完会就走的咨询公司。我们做半年制陪跑，战略共创会只是开始，后面每个月到现场跟进，每场战役都陪到出结果。
如果你每年都在做战略规划，但每年都觉得落不了地——不是战略不好，是你一个人想的。加我聊聊。
加我微信，聊聊你明年的战略规划卡在哪里。
我会告诉你：两天战略共创会能帮你解决什么、半年陪跑怎么跑、佛山那个家具厂是怎么落地的。
电话/微信同号 · 广州泓晨企业咨询有限公司
核心干部6到12个人。老板、销售负责人、生产负责人、财务负责人、HR负责人，再加上一两个你特别想培养的年轻干部。人太多了讨论不深，人太少了视角不够。
够。但前提是共创会前我们已经用AI把基础信息分析完了，不用在会上从零开始收集数据。两天时间全部用来讨论、判断、做决策。
几十人的公司最需要。几十人到两百人这个阶段，最容易出现"老板一个人扛着全公司走"的情况。越早让核心团队形成共同方向，后面扩张越顺。